Hubungan perencanaan pemasaran dengan perencanaan perusahaan

Hubungan perencanaan pemasaran dengan perencanaan perusahaan. Ada lima langkah dalam perencanaan perusahaan.

Titik awal audit pemasaran

Seperti yang dapat dilihat pada Tabel 10.2, titik awalnya biasanya adalah suatu pernyataan sasaran jangka panjang keuangan perusahaan, yang sering dinyatakan dalam bentuk penjualan, laba sebelum pajak, dan pengembalian atas investasi.

Biasanya, rentang waktu perencanaan jangka panjang adalah lima tahun ke depan, walaupun rentang tiga tahun secara berangsur telah menjadi suatu kebiasaan baru. 

Rentang periode, sebenarnya ditentukan oleh sifat pasar di mana perusahaan tersebut beroperasi.

Misalnya, rentang lima tahun tidak cukup panjang bagi perusahaan gelas, karena dibutuhkan waktu yang sama untuk memesan tungku api yang baru, sementara dalam industri busana lima tahun adalah waktu yang terlalu lama.

Untuk tujuan agar didapat rincian yang cukup sehingga suatu rencana strategis dapat digunakan, jika memungkinkan, disarankan agar periode perencanaan tetap dibuat tiga tahunan.

Baca juga Mengatasi rasa takut dan kurang percaya diri sales

Di luar rentang periode ini rincian perencanaan cenderung menjadi tidak banyak artinya. Bisa saja dibuat skenario yang merentang dari lima hingga sepuluh tahun dan bahkan lebih jauh lagi, tetapi bukan suatu rencana dalam pengertian seperti di atas. 

Audit manajemen

Langkah selanjutnya adalah audit manajemen. Tinjauan situasi menyeluruh, khususnya di bidang pemasaran.

Memungkinkan perusahaan memastikan apakah mampu mencapai sasaran keuangan jangka panjang dengan bermodalkan rentang produk yang dimiliki saat ini dan di pasar yang ada saat ini.

Jika diperkirakan akan ada kesenjangan maka harus diisi dengan pengembangan produk atau perpanjangan pasar.

Tidak diragukan lagi bahwa langkah yang paling penting dan paling sulit dalam perencanaan perusahaan adalah langkah ketiga, penetapan tujuan dan.strategi.

Baca juga Kepribadian meyakinkan dan berwibawa dalam penjualan

Jika langkah ini tidak dilakukan dengan benar, segala sesuatu yang mengikutinya tidak banyak artinya.

Saat ini, hal yang paling penting adalah siklus perencanaan untuk pencapaian suatu kompromi antara apa yang diinginkan.

Oleh beberapa departemen fungsional dengan apa yang dapat dipraktekkan, dengan segala keterbatasan yang dimiliki perusahaan.

Misalnya, tidaklah baik menetapkan tujuan pemasaran untuk melakukan penetrasi pasar baru jika perusahaan tidak memiliki kapasitas produksi yang cukup untuk melayani tambahan permintaan, dan jika tidak tersedia modal untuk membiayai investasi yang diperlukan.

Pada tahap ini, strategi dan tujuan ditetapkan untuk tiga tahun atau sesuai dengan rentang perencanaan yang telah ditetapkan.

Pembuatan rencana rinci

Hubungan perencanaan pemasaran dengan perencanaan perusahaan. Langkah keempat melibatkan pembuatan rencana (plans) rinci untuk satu tahun yang bertanggung jawab, waktu dan biaya untuk mencapai sasaran tahun pertama, dan rencana umum untuk tahun berikutnya.

Rencana ini kemudian dapat digabungkan ke dalam rencana perusahaan (corporate), yang berisi tujuan, strategi, rencana, untung dan rugi, dan neraca rugi-laba perusahaan jangka panjang.

Salah satu dari tujuan utama rencana perusahaan (corporate plan) adalah untuk menyediakan visi jangka panjang tentang apa yang sedang berusaha dicapai oleh perusahaan.

Dengan mempertimbangkan harapan pemegang saham, trend lingkungan, trend pasar sumber daya, tren pasar konsumsi, dan kompetensi khas perusahaan yang ditemukan pada saat audit manajemen.

Apa arti semua ini pada kegiatan sehari-hari adalah bahwa rencana perusahaan biasanya berisikan paling tidak elemen-elemen sebagai berikut: 

1. Tingkat kemampulabaan yang diinginkan.
2. Batasan bisnis
   1. Produk apa yang akan dijual pada pasar yang bagaimana (pemasaran)
   2. Fasilitas apa yang akan dibangun (produksi dan distribusi) • Jumlah dan karakter tenaga kerja (personalia)
   3. Pembiayaan (keuangan)
   4. Teknologi yang akan dikembangkan (penelitian & pengembangan)
3. Tujuan-tujuan perusahaan lainnya, seperti tanggungjawab sosial, tujuan perusahaan, bursa saham, dan citra perusahaan.

Rencana perusahaan seperti di atas, yang berisi peramalan neraca rugi-laba serta neraca keuangan, lebih memberikan stabilitas jangka panjang bagi suatu perusahaan ketimbang rencana yang didasarkan pada proses intuisi berisi peramalan yang cenderung hanya merupakan ekstrapolasi trend masa lalu.

Kantor pusat perusahaan multinasional

dengan sistem anggaran yang canggih menerima rencana-rencana dari kantor cabangnya di seluruh dunia dan mengkoordinasikannya dalam terminologi kuantitatif dan lintas fungsi, seperti jumlah karyawan, unit terjual, jenis pabrik yang dimiliki, meter persegi luas lokasi produksi, bersama implikasi keuangan yang berkaitan.

Permasalahannya adalah keseluruhan bangunan rumit data yang terbentuk dibangun di atas peramalan penjualan, yang sebenarnya tidak lebih dari suatu permainan angka yang banyak menghabiskan waktu.

Isu-isu strategis utama sehubungan dengan produk dan pasar malah tenggelam dalam semua kegiatan keuangan, yang sebenarnya berujung pada suatu permasalahan operasional dan kemampulabaan yang serius. 

Asumsi

Hubungan perencanaan pemasaran dengan perencanaan perusahaan. Mari kita kembali ke persiapan rencana pemasaran. Setiap perusahaan memiliki penentu utama keberhasilan yang harus diasumsikan sebelum proses perencanaan dapat diteruskan. Ini adalah suatu pertanyaan tentang standardisasi lingkungan perencanaan. 

Misalnya, tidaklah menolong untuk menerima rencana dari dua manajer produk, di mana yang satu percaya bahwa pasar akan meningkat 10 persen sementara manajer yang lain percaya bahwa pasar sedang turun 10 persen.

Asumsi harus sedikit mungkin jumlahnya. Jika suatu. rencana memungkinkan untuk terlepas dari asumsi-asumsi yang dibuat, maka asumsi tersebut dapat diabaikan.